缩小差距
背景
有些膨胀了，看到了一篇介绍《缩小差距》书的文章，准备对OKR、KPI等企业考核机制做进一步了解，说不定有一天我就平步青云了呢不小心搞个世界500强的管理者当当，到时候可以参考这用用。在这儿做个记录。
前面还是开玩笑的，主要还是身为被考核者，想更深入的了解考核背后的一些东西。虽然内容看上去是从和消费者（顾客）角度来谈绩效，不过我认为其实可以套在公司内部技术团队里，比如上下级对应消费者与服务者的视角？或者反过来？
开始
组织内的各级管理者经常会发现问题，并直接跳到解决方案里去。很多时候，这些方案并不能解决任何问题,这是因为管理者没有找到问题的根本原因。《缩小差距》这本书展现了一个近乎完美的模式，提供一个 无懈可击的思路。你会发现，探究深藏在”现实状况”和”应有水平” 之间差距的原因，是打开最佳解决方案的钥匙。
其实这段内容不太符合我们公司，不是拍马屁，我们公司的管理层最不喜欢直接跳到解决方案里去，平常传递给我们的信息，先找根因，我之前的文章有写。
书中有个高频词语GAPS。
GAPS
GAPS不仅仅是一种模式和策略，它更代表一种全新的企业哲学。把它融入你的管理，你会发现一切变得水到渠成。
决定一个组织成败与否的一个至关重要因素就是人员的绩效。 这里所说的人员包括：工作者、决策者以及与顾客相互接触的人。如果他们能够高质量地完成工作，做出正确的决策，很好地对待顾客，组织就有机会生存,并且有可能兴 旺发达。
有许多因素包括组织的外部和内部因素一一影响人员的绩效。这些因素中，有些具有可控性，有些则是不可控的。
《缩小差距》就是关于如何管理那些可控性因素的。它的主要内容是：如何找到那些对人的工作绩效具有消极影响的因素，并且消除它们。同时，《缩小差距》的内容还包括；用系统的方法揭露并纠正这些因素，以使最 终的影响变得有意义，并且可测量。
每个人的生命中都会有许多美妙的时刻，所有这些时刻，更多的时候，是一种完美。完美是因为，在”现实 状况”和”应有水平”之间没有差距。
在今天飞速变化的商业环境中，管理者在面对问题时，通常是 在没有考虑问题的真正核心的情况下“直接跳到解决方案”。本书将 通过帮助组织中任何层次的人理解”差距战略”并把它应用于工作中， 从而使他们能够避免陷人那些具有破坏性的陷阱。
chapter 1
商业需要=>绩效需要，绩效需要=>工作环境和能力需要。换句话说，你们公司的客户服务代表应该以怎样更多、更好、更与众不同的行动来帮助你实现商业目的。”
朝〃应有水平’’前进
始终是”更多、更好、更不同” 上
向”应有水平”看齐
向”应有水平”前进
“你得确定’应有水平’是什么。’应 有水平’是你首要的焦点问题，必须为之努力。现在看来，你有两个 ‘应有水平’，
第一个就是我听你说的定额标准：确定标准
第二种是行为的’应有水平：什么是需要做得更多、更好或 更不同的，期望得行为。
做，还是不做
- 问可以自由回答的问题，收集有关消费者故障的信息
- 注意聆听，并且抓住问题的实质
- 基于消费者的情绪或感觉来调整对方的反应
- 在语气上不要表现出争论性，也不要具有攻击性或辩护性
- 在交谈的过程中经常提到顾客的名字
- 看出顾客期望从公司里得到什么,明确说明公司将要采取的行 动
- 提供一个解决问题的切实可行的时间期限
- 表现出耐心并且允许顾客发泄情绪
- 引导交谈重新回到正题轨道上，以缩短整个谈话的长度
- 为任何一个客户服务代表或公司的错误道歉
现实就是差距
目前我们在做的每一件事就 相当于”现实状况” “现实状况”就是差距所在！ 分析”现实状况”！
你们不该直接跳到解决方案。相反，你要做的是，比较”现实状况’中的工作 绩效和。应有水平’中的工作绩效，以确定差距所在。”
造成差距的原因
缺少的部分
“这件事用简单的四个字就可以概括：弄清原因。你永远不能、也不可能直接跳到解决方案，你得挖掘原因。很多时候，它们不会直接表露在面上。而是深藏在表皮之下。”
从某些方面来说， 是原因约束了我们。我们曾为了解决问题而苦苦奋斗，而不从实际上 挖掘根本的原因。我们知道了’应有水平’应该是什么样的，并且要组织中心团队来揭露和分析”现实状况”,但是我们却没有弄清楚原因来消除差距。”
对正确的人以正确的方式问正确的问题，你就能够分析’现实状况’并弄清原因。你会很好地缩短’应有水平’和’现实状况’之间的差距。
从原因到解决方案
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